Eine Masterthesis von strategischen Gestalterinnen über die Innovationsfähigkeit von Schulen.
Die Krise als Chance zur digitalen Transformation an Schulen.
AUSGANGSLAGE – 01
Durch die Corona-Pandemie hat sich das Jahr 2020 grundlegend anders entwickelt, als es sich ein jeder hätte vorstellen können. Anfang März wurden vorübergehend die ersten Schulen geschlossen, um die Ausbreitung des Virus zu verhindern. Bei der Anpassung an die neu entstandene Situation und der Implementierung von Homeschooling wurden große Unterschiede deutlich. So hatten einige Schulen bereits vor Corona erfolgreich ein digitales Lernangebot für ihre Schüler:innen, andere haben in kürzester Zeit umfassende Konzepte erarbeitet um den geplanten Unterricht nahezu vollständig in alternativer Form zu ermöglichen.
Durch die Pandemie wurde die Aufmerksamkeit stark auf die bereits zuvor bestehenden Probleme des Schulsystem gelenkt. Plötzlich gerieten Missstände in den Fokus des allgemeinen Interesses, die zuvor häufig ignoriert wurden. Probleme spielten eine derart große Rolle, dass sie nicht weiter zu leugnen waren.
Digitalisierung wurde zum Buzzword, das oftmals mit der Anschaffung von Tablets in Verbindung gebracht wird. Nachhaltige Veränderungen benötigen jedoch nicht nur einmalig angeschaffte Geräte sondern ein allgemeines Umdenken des ganzen Systems. Es muss digital transformiert anstatt nur digitalisieren zu werden.
"Wie können wir als strategische Gestalterinnen Schulen dazu befähigen, selbstständig Innovationsprozesse
in der Digitalisierung anzustoßen?"
FORSCHUNGSFRAGE – 02
Der Mensch als Mittelpunkt der Gestaltung.
HERANGEHENSWEISE – 03
Die Masterarbeit wurde nach dem Double Diamond Prinzip des British Design Council aus dem Jahr 2004 geplant und durchgeführt. Der Entstehungsprozess wurde in iterativen Schritten durchgeführt, um Annahmen zu überprüfen und Stakeholder stärker in den Entwicklungsprozess mit einzubeziehen.
Aufgrund der Einschränkungen durch die Corona-Pandemie fand diese Arbeit zu großen Teilen in digitaler Zusammenarbeit statt. Zeitweise mussten Arbeitsschritte und Methoden kurzfristig an
die aktuell geltenden behördlichen Auflagen angepasst werden
und konnten demnach nicht immer in geplanter Art und Weise stattfinden. Durch diese Erfahrung bestätigte sich für uns die Annahme, dass Flexibilität und eine damit verbundene Problem-
lösungskompetenz für die Zukunft von enormer Wichtigkeit sind.
Um die Forschungsfrage zu beantworten und Lösungen aufzuzeigen, wurde – aufgrund der Aktualität des Themas – eine umfassende Internetrecherche zur aktuellen Berichterstattung zum Digitalisierungsstand deutscher Schulen durchgeführt. Ergänzend wurden Studien der letzten zwei Jahre recherchiert, um die Berichte mit Zahlen und Daten zu belegen. Die Erkenntnisse wurden in Expertengesprächen mit Lehrenden und Mitarbeiter:innen aus dem Verwaltungsbereich sowie in Online-Konferenzen abgeglichen.
01
RECHERCHE
Aneignung von theoretischen
Grundlagen und Hintergrundwissen zum gewählten Themenbereich
duch eine ausführliche Online- und
Literaturrecherche.
02
ANALYSE
Analytische Auseinandersetzung
der gewonnenen Erkentnissen, des Umfelds und Abgleich mit Experten.
03
SYNTHESE
Einordnung der gewonnenen Erkenntnisse, Bündelung des
Wissens und Definition möglicher Handlungsfelder.
04
ENTWICKLUNG
Entwicklung der Strategischen Herangehensweise an zuvor definiertes Handlungsfeld und Ausarbeitung der Inhalte.
05
EVALUATION
Evaluation der Strategie durch Expertengespräche, Umfragen
und Online-Testing in iterativen
Schritten und paralell
zur Strategieentwicklung.
Mehr als nur Lehrer:innen
und Schüler:innen
STAKEHOLDER – 04
Für eine Übersicht der beteiligten Akteure im Bildungswesen wurde eine Stakeholder Map erstellt, die sowohl die unterschiedlichen Ebenen des Bildungssystems visualisiert, als auch die darin verorteten Akteur:innen.
Im unmittelbaren Umfeld der Einzelschulen spielen vor allem die Mitarbeiter innerhalb der Schulen eine wichtige Rolle. Neben den Lehrenden und der Schulleitung gehören auch weitere, nicht unterrichtende Mitarbeiter:innen, wie beispielsweise Schulsozialarbeiter:innen oder Hausmeister:innen, zum direkten Schulkontext. Nicht zu vergessen sind hier auch die Schüler:innen und deren direktes Umfeld, also die Eltern.
Auf der Exoebene befinden sich die Beteiligten des Bildungssystems im weiteren Sinne. Hierzu zählen beispielsweise Politiker:innen und Angestellte von Regierungseinrichtungen, wie dem Regierungspräsidium. Aber auch weitere Einrichtungen des Bildungssystems wie Hochschulen und Universitäten.
Auf der Makroebene sind Akteur:innen aus Gesellschaft, Kultur und Wirtschaft zu finden.
Die Zielgruppe zum Erkenntnisgewinn nutzen.
INTERVIEWS – 05
Um gewonnene Recherchekenntnisse zu validieren und abzugleichen, wurden qualitative Interviews geführt. Dabei waren sowohl Mitarbeitende aus dem Regierungspräsidium, Lehrende und Referendar:innen und Digitalisierungsbeauftragte als auch Seminarleitende und Fachexpert:innen für die Digitalisierung an Schulen.
Einen Ansatzpunkt finden.
ANALYSE & SYNTHESE – 06
Die breite Recherche ermöglichte einen Überblick über die Zusammenhänge des Bildungssystems und tiefere Einblicke in unterschiedliche Kernbereiche. Aus diesen vielschichteigen Informationen wurden immer wieder aufkommende Themen-bereiche geclustert, Problemfelder ermittelt und Opportunity
Areas abgeleitet. Diese werden im Folgenden zusammengefasst.
Trotz der hier voneinander separierten Darstellung der möglichen Handlungsfelder, darf nicht vergessen werden, dass es sich bei der Situation im Bildungssystem um ein sogenanntes “wicked Problem” handelt. Dieser, von Horst W. Rittel und Melvin M. Webber geprägte, Begriff beschreibt Probleme, die durch ihre Komplexität und Ambivalenz nur schwer greifbar sind. Sie sind vielschichtig und haben oftmals starke gesellschaftliche und soziale Komponenten. Diese Auflistung der Opportunity Areas ist ein Versuch, die Probleme losgelöst voneinander zu betrachten, um einen für Gestalter sinnvollen Ansatzpunkt zu definieren.
Organisationskultur als Startpunkt
für Veränderung.
POSITIONIERUNG – 07
Als strategische Gestalterinnen sehen wir unseren Ansatzpunkt in der Organisationskultur. Sie ist ein zentraler Faktor, wenn es um die Fähigkeit zur Veränderung geht. In Schulen wird der Kulturaspekt bei Digitalisierungs-Konzepten oftmals komplett außer Acht gelassen, obwohl er sowohl die Organisation selbst als auch deren Mitglieder beeinflusst. Vor allem in einem Vergleich von Vorreiterschulen hat sich gezeigt, dass es einen großen Unterschied macht, wenn alle Beteiligten, also Schüler:innen, Eltern, Lehrende und Schulleitung, mit in den Wandel einbezogen werden. Wie wichtig es ist, den Einsatz digitaler Medien in der Schulkultur zu verankern, bestätigt auch der nationale Bildungsbericht 2020.
Bei all den Erkenntnissen stießen wir immer wieder auf das grundsätzliche Problem der fehlenden oder einseitigen Selbstwahrnehmung von Schulen. Sie stehen zwischen den Vorgaben der Politik und den Erwartungen der Eltern. Ihnen fehlt ein Bewusstsein über die eigene Identität. Die bereits bestehenden Möglichkeiten zum Austausch, die beispielhaften Konzepte von Vorreiterschulen, die Fördermittel aus dem DigitalPakt und die Motivation von engagierten Lehrenden können nur dann bestmöglichst für die Entwicklung der eigenen Schule genutzt werden, wenn Schulen ein stimmiges Selbstbild von sich haben. Voraussetzung, um innovativ denken und handeln zu können, ist eine Stärkung der Selbstwahrnehmung der Schulen.
Schulen in ihrer Selbstwahrnehmung stärken.
ENTWICKLUNG – 08
Die Leitidee unserer Strategie basiert auf dem Gedanken, Schulen aus einer unternehmerischen Perspektive zu betrachten. Wir sehen Schulen damit als handelnde Organisationen, die sich selbst regelmäßig weiterentwickeln und an äußere Gegebenheiten anpassen müssen. Im Unternehmenskontext ist das nichts Neues: Unternehmen der freien Wirtschaft müssen sich ihre Konkurrenzfähigkeit bewahren, in dem sie sich iterativ an veränderte Umstände anpassen.
Im Gegensatz zu Schulen haben Unternehmen immer den Druck
von außen, sich weiterentwickeln zu müssen. Bei Schulen übernimmt diese Funktion wohl eher die intrinsische Motivation,
die extrinsischen Faktoren haben hier nicht den gleichen Einfluss
als bei Unternehmen.
Die von uns erarbeitete Strategie bezieht sich darauf, wie Schulen lernen können, menschenzentrierte Prozesse zu gestalten und damit die Innovationsfähigkeit gesteigert werden kann. Im Fokus steht dabei die Veränderung der Organisationskultur, um eine Basis für Innovationen zu schaffen.
Aus Fehlern lernen – mit interaktiven Schritten zum Erfolg.
EVALUATION – 09
Für eine menschenzentrierte Gestaltung ist ein regelmäßiger Austausch mit der Zielgruppe unumgänglich. Durch den stetigen Austausch mit beteiligten Stakeholder konnten Annahmen
überprüft und Hypothesen bestätigt werden. Die Erkenntnisse wurden ebenfalls in einem, coronabedingt digital stattfindenden Online-Testings überprüft und ausgewertet. Die Evaluation dieser Nutzertests ist essentiell für die Weiterentwicklung des Prozesses.
Darstellung des Online Testings
